Kategoriarkiv: Beslutsfattande

Vill du ha ett hemligt vapen?

I den senaste podcasten från The Knowledge Project intervjuar Shane Parrish nestorn i beteendepsykologi, Daniel Kahneman. Det är en upplyftande, till och med delvis väldigt rolig intervju i vilken Kahneman hänsynslöst gör upp med den cargokult som växt upp kring den forskning kring tänkandets svagheter som han och Amos Tversky både öppnade upp och gjorde världsberömd.

Idén att en lista med ”biases” skulle kunna vara en bra idé, eller att vi skulle kunna träna oss att motstå våra tankesvagheter avfärdar han hummande med ”not so promising”, och skjuter därmed hundra, om inte tusentals, popvarianter av sin egen forskning i sank för gott. Han påpekar också att han själv inte är immun alls, och hur svårt det är att inte falla offer för tankens svaghet – svårare ju viktigare frågan är, ju mer engagerad man själv blir i den.

Kahneman är emellertid mycket mer optimistisk när det gäller organisationer, eftersom de kan tillämpa olika former av regler – eller algoritmer, stegvis ordnade regler – för att fatta bättre beslut, och framförallt för att försena den egna intuitionen. För mig var detta en nyckelinsikt, och påminde mig om vad Tetlock säger om de individer som blir goda prognosmakare – de tar tid på sig att komma fram till vad de tycker, men ändrar sig gärna och fort, men i små steg.

Kahneman menar nu inte att detta är lätt, men för en organisation är det i alla fall möjligt — att etablera ett antal olika dimensioner i ett beslut, kartlägga dessa och sedan, först efter detta, bilda sig en intuition och lägga den till beslutsunderlaget. Det är inte lätt alls, och inte ens organisationer är särskilt bra på det. Vi lider av ett förhärligande av intuitionen, och tror att den är släkt med geniet – men i själva verket gör den oss blinda och dumma, om den inte föregås av strukturerande av problemet.

Kahneman delger oss också två, som han säger, vackra idéer. Den första är en underbar modell av beteendeförändring där en person modelleras som en bräda som hålls på plats av ett antal olika fjädrar. Om du vill skifta brädans position så kan du antingen lägga till en fjäder som är kraftigare och som skjuter brädan i den riktning du vill ha den, eller ta bort en fjäder som i dag håller brädan där den är. Insikten, som Kahneman kallar grundläggande i psykologin, är att om du tar bort en fjäder så minskar du spänningen i den totala positionen, medan om du lägger till en fjäder så ökar du den.

Den allra enklaste tolkningen av denna modell är redan den väldigt vacker — om du vill förändra dig själv så är det nog bättre att eliminera de krafter som hindrar dig från att förändra dig själv, i stället för att pressa dig själv ytterligare — annars betalar du priset i ett alltmer spänt själsliv.

Kahnemans andra vackra idé är ett hemligt vapen och kan faktiskt användas också utanför organisationen, av var och en som vill utmana sig själv (väldigt få vill verkligen det, påpekar Kahneman, och exemplifierar med hur få beslutsfattare som gärna skriver ned sina egna beslut för att i efterhand utvärdera sin kompetens). Det är Gary Kleins förunderliga idé om ett ”premortem”. Att innan man fattar ett beslut sätta sig ned med sin journal och anta att man är två eller tre år fram i tiden och verkligen ångrar beslutet, att det gick mycket illa. Vad skulle ha behövt hända för att den verkligheten besannades? Hur ser berättelsen ut som fångar in och förklarar detta misslyckande? Den som skriver ett sådant kommer att upptäcka faktorer i beslutet som inte annars syns, och tvinga sig själv att fråga Charlie Mungers fråga: hur går detta sönder? Hur faller det i bitar?

Det är ett hemligt vapen. Om du vet hur dina planer faller sönder, hur dina projekt går i kras och hur du misslyckas så kan du i alla fall undvika att falla alltför djupt i dessa fällor.

Nå, jag kan bara rekommendera podcasten i sin helhet – inte minst för att Kahnemans syn på människan är både förlåtande och djupt empatisk. Tillfrågad om vad de flesta missar i förhandlingar ger han ett råd som för alla som är verksamma i någon sorts påverkansarbete är ovärderligt: förhandlingar handlar inte i första hand om att övertyga någon, utan om att förstå dem – och utifrån denna förståelse utforska vilka positioner de kan tänkas inta. Alla de projekt som idag börjar med ”vad är vårt budskap” har redan där kantrat och förlisningen är bara en fråga om tid.

Tänk om! Ett veckobrev…

Alla kan lära sig att tänka på nya sätt, med nya verktyg och det är ett av de kanske mest intressanta sätten att utveckla sig själv: att se till att inte fastna i samma gamla tankespår om och om igen. Ett av de bästa sätten att göra detta är att göra det gemensamt i någon form, och därför tänkte jag att det kunde vara roligt att samlas kring ett litet veckobrev.

Närmare undersökningar visade att det finns en kul tjänst – Substack – som låter användare skapa nyhetsbrev och bygga olika sorters nätverk runt allehanda ämnen. Sagt och gjort. Jag satte ihop ett nyhetsbrev som heter ”Tänk om!”.

Det kommer att komma ut en gång i veckan och innehålla olika tips om böcker, verktyg, podcasts, dokumentärer och idéer som hjälpa dig att utveckla ditt eget tänkande. Det kommer inte att kosta pengar, utan i stället hoppas jag att vi kan bli tillräckligt många för att kanske bygga vidare – och prova allt från bokklubbar på nätet till luncher IRL på olika platser. Värdet här ligger i att knyta samman de som är intresserad av att tänka annorlunda.*

Låter det intressant? Anmäl dig då här.

* Varför skriver jag inte ”tänka bättre”? Jo, för att jag inte tror att det är rätt perspektiv — visst kan man vara dålig på att tänka, och ofta handlar det nog om att man bara har en enda tankestil till sitt förfogande, men här är poängen att den som tänker annorlunda, tänker i flera olika modeller, ofta redan där förbättrar sitt tänkande.

Att spela katastrofer

Tänk om du kunde spela dig igenom ett utsläpp av giftig gas, eller en explosion i Stockholm? Om du kunde se hur olika råd till allmänheten togs emot och vad som hände, om evakueringar fungerade och hur trafiken klarade av de olika möjliga scenarierna? Tänk om MSB kunde spela genom en orkan i Sverige, och se hur landet reagerade? Allt detta är i princip nu möjligt. Som SimCity, men i katastrof- och nödläge.

Förmågan att köra robusta simuleringar kommer att bli billigare och billigare, och det betyder att alltfler verksamheter borde fundera på att använda agent-baserade simuleringar som en kunskapskälla till framtiden. Den som är intresserad av politik kan simulera parlament eller domstolar, och kanske till och med ett helt folk för att se hur olika typer av politiska utspel utvecklas och ser ut. Denna simulerade kunskap kan sedan användas som en källa till mer robusta planer och mer robust planering.

Men, som alltid, ligger värdet inte i planen så mycket som i planeringen. Faran med att bara spela katastrofer är att vi går miste om det kanske mest värdefulla i agent-baserade simuleringar: arbetet med att modellera dem. Välja vilka olika tillstånd agenterna kan vara i, hur de agerar, vilka regler miljön följer mm. Simuleringar är värdefulla, men att konstruera och modellera dem är ovärderligt.

Vi borde sträva efter att designa spel för katastrofer, inte bara spela katastrofer – inte bara ta de givna simuleringarna, utan bygga våra egna. Eisenhowers buttra ”Planer är värdelösa, planering är allt” stämmer fortfarande, och att designa ett spel är ett fantastiskt bra sätt att planera.

För massor av år sedan tog jag en kurs i Gamestorming. Grundtanken i den  kursen var att alla komplexa planeringsproblem kan uttrycka som olika spel, med olika drag, olika vinstvillkor mm. Även om det kan tyckas ansträngt är det ofta en ganska intressant modell att arbeta med.

Simuleringar, spel, olika förutsägelsemodeller…alla dessa är analogier och analogier är den egentliga grunden för allt kreativt tänkande. Att ha ett litet bibliotek med analogier som man lär sig använda rutinmässigt kan var ett av de bästa sätten att tvinga sig att tänka litet bredare och annorlunda än man annars skulle. De bästa analogierna sätter omedelbart tanken i rörelse, och kan formuleras som en enkel fråga: hur är x som y – där X är ditt problem och Y en modell från ditt eget analogibibliotek. Mina topp tolv analogier att utforska är:

Hur är X…

…som schack

…som ett musikstycke

…som ett datorprogram

…som evolutionen

…som en ekologi / organism

…som en mekanisk maskin

…som en aikidoteknik

…som en stad

….som en text

…som en karta

…som ett nätverk

…som ett träd

Vilka är dina?

Hur ska företag fatta beslut?

Efter det att ett antal VD:ar nyligen publicerade ett sorts upprop där de förklarade att företag inte längre endast ska fokusera på aktieägarvärden har en långsam debatt blossat upp: vad eller vem är egentligen företag till för?

The Economist menade i en ledare att ”kollektivt företagande” som sysslar med sociala frågor saknar både dynamik och mekanismer för ansvarsutkrävande. Ägarna bör bestämma vad företag ägnar sig åt – ingen annan. I podcasten The Libertarian förklarade Richard Epstein varför det egentligen är bra att det finns en skillnad mellan offentlig sektor, välgörenhet och företag och att det inte behöver vara asocialt att fokusera på just aktieägarvärde. USA Today kom ut till brinnande försvar för utspelet, och menade att detta är vad kapitalismen behöver.  Erik Gordon, ekonomiprofessor, påpekade att VD:ar kan skriva alla utspel de vill, det är bolagsrätten som gäller. Stora institutionella investerare blev – nog förståeligt – rätt upprörda. Från den amerikanska handelskammaren föreslog man att företagen istället bör skapa välbetalda jobb i just USA om man vill vara goda medborgare.

Två saker slår en när man läser igenom dels utspelet och dels hur det togs emot.

För det första råder det en betydande förvirring om termen ”ett företags syfte” och kopplingen mellan detta och hur ett företag fattar beslut. Den som vill försöka förstå utspelet måste nog anta att det är den andra frågan – beslutsfrågan – som står i centrum här. Och där blir förvirringen än värre. Företag fattar inte beslut i praktiken genom att optimera för en enda faktor. Beslutsfattande i stora organisationer är ett komplext fenomen som inte låter sig reduceras till ”vinstmaximering” eller ”samhälleliga värden”. I realiteten vägs en mängd olika faktorer mot varandra och de beslut som företag fattar kan knappast i efterhand reduceras till en enkel princip. Det är nog så företag skall fatta beslut: genom att försöka syntetisera så mycket information som möjligt och fatta beslut som uppfyller en mängd olika kriterier.

För det andra är det fascinerande att myten om företag som vinstmaximerande maskiner lever kvar. Företag har alltid varit extremt komplex fenomen, särskilt när de växer, och som alla mänskliga organisationer optimerar de längs ett gäng olika dimensioner. När det beslutsfattandet beskrivs så blir det automatiskt så allmänt att det blir meningslöst – ”staten fattar beslut utifrån medborgarnas bästa” eller så komplext att det egentligen kräver att man var med för att förstå beslutet i sin helhet. Att detta utspel fick så mycket uppmärksamhet antyder att vi fortfarande inte riktigt förstår vad ett företag egentligen är, och tror att företag är något annat och mer än ett komplext samarbete mellan ett antal människor med olika modeller av verkligheten.

Jag kan inte hjälpa att tänka att det vore mycket mer intressant med ett utspel och löfte om att fatta beslut på ett mycket mer rigoröst sätt, med tydliga processer, data, kritisk granskning, mångfald i beslutsfattande grupper mm. Ett sådant utspel skulle förmodligen betyda mycket mer för vår gemensamma framtid, än ett åtagande att inte bara fatta beslut på ett sätt som egentligen inte förekommer idag.